所謂VMI（Vendor Managed Inventory）是一種以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監督協議執行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續地改進的合作性策略。[1]
這種庫存管理策略打破了傳統的各自為政的庫存管理模式。體現了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變化的要求，是一種新的、有代表性的庫存管理思想。VMI在分銷鏈中的作用十分重要，因此便被越來越多的人重視。
對于供應商管理的庫存（Vendor Managed Inventory：VMI），因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風險很高；庫存低于最低點，風險相當高；庫存高于最高點，斷貨風險很小但過期庫存風險升高。這樣，統計上述各種情況可以衡量供應商的交貨表現。根據未來物料需求和供應商的供貨計劃，還可以預測庫存點在未來的走勢，從而確定具體時候的具體庫存指標。
VMI管理模式是從QR（快速響應，Quick Response）和ECR（有效客戶響應，Efficient Customer Response）基礎上發展而來，其核心思想是供應商通過共享用戶企業的當前庫存和實際耗用數據，按照實際的消耗模型、消耗趨勢和補貨策略進行有實際根據的補貨。由此，交易雙方都變革了傳統的獨立預測模式，盡最大可能地減少由于獨立預測的不確定性導致的商流、物流和信息流的浪費，降低了供應鏈的總成本。
信息共享
VMI供應商擁有管理庫存
供應商完全管理和擁有庫存，直到零售商將其售出為止，但是零售商對庫存有看管義務，并對庫存物品的損傷或損壞負責。實施VMI有很多優點。首先，供應商擁有庫存，對于零售商來說，可以省去多余的定貨部門，使人工任務自動化，可以從過程中去除不必要的控制步驟，使庫存成本更低，服務水平更高。其次，供應商擁有庫存，供應商會對庫存考慮更多，并盡可能進行更為有效的管理，通過協調對多個零售生產與配送，進一步降低總成本。
需求準確預測
供應商能按照銷售時點的數據，對需求做出預測，能更準確地確定訂貨批量，減少預測的不確定性，從而減少安全庫存量，存儲與供貨成本更小，同時，供應商能更快響應用戶需求，提高服務水平，使得用戶的庫存水平也降低
供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI），就是供應鏈管理的這種理念要求的產物。它要求供應商對下游企業庫存策略、訂貨策略以及配送策略進行計劃和管理。所以，不同環境下采用什么模式運作VMI就成了當前要解決的問題。企業在實施VMI前，應該對自己所處的環境和自身的條件加以分析與比較。主要考慮的因素如下：
供應鏈中地位
即是否為“核心企業”或者是否為供應鏈中至關重要的企業。它要求實施企業必須具備較高管理水平的人才和專門的用戶管理職能部門，用以處理供應商與用戶之間的訂貨業務、供應商對用戶的庫存控制等其他業務；必須有強大的實力推動VMI，使供應鏈中的企業都按照它的要求來實行補貨、配送、共享信息等目標框架協議。
供應鏈中位置
VMI一般適合于零售業與制造業，最典型的例子就是沃爾瑪和戴爾集團。他們有一個共同的特點，就是在供應鏈中所處的位置都很接近最終消費者，即處在供應鏈的末端。其中有一個主要原因就是，VMI可以消除“牛鞭效應”的影響。（營銷過程中的需求變異放大現象被通俗地稱為“牛鞭效應”，指供應鏈上的信息流從最終客戶向原始供應商端傳遞時候，由于無法有效地實現信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，導致了需求信息出現越來越大的波動。）
合作伙伴
VMI在實施過程中要求零售商（在制造業為生產商）提供銷售數據，而供應商要按時準確的將貨物送到客戶指定的地方，這一點生產商的要求尤其高。
由于核心企業在供應鏈中所處的位置不同，形態也有所不同，一般按核心企業的位置不同分為兩類，A．供應鏈下游為核心企業；B．供應鏈上游為核心企業。
由于核心企業在VMI系統中的位置不同，導致核心企業與其合作伙伴的合作方式不同，比如核心企業在上游時它們一般選擇自營物流，而在下游時可以選擇自營物流，也可以選擇外包物流。這會導致VMI運行結構的變化。下面將分別針對A、B兩種情況提出相應的運行模式。
如前所述，在VMI系統中，核心企業既可以在供應鏈的上游，也可以在供應鏈的下游，而當在下游時它又即可以是供應鏈的中間環節，也可以在供應鏈的末端。顯然，不同情況下，VMI的運作模式都是不相同的，主要有三種情況：供應商-制造商(核)，供應商-零售商（核），核心企業（一般為制造商）-分銷商（或零售商）。
供應商——制造商VMI運作模式
在這種運作模式中，除了要為核心企業以外，一般還有如下特點。
生產規模比較大，制造商的生產一般比較穩定，即每天對零配件或原材料的需求量變化不是很大；要求供應商每次供貨數量比較小，一般滿足1天的零配件，有的甚至是幾個小時；供貨頻率要求較高，有時甚至要求一天兩到三次的供貨頻率；為了保持連續的生產，一般不允許發生缺貨現象，即服務水平要求達到99%以上。
由于這種模式中的制造商必定有幾十家甚至上百家的供應商為其供應零配件或原材料。如果讓每一個供應商都要在制造商的附近建立倉庫的話，顯然是不經濟的。因此，可以制造商的附近建立一個VMI HUB，加入VMI HUB具有以下效果：
緩沖作用。由于一個客戶要對應N個供應商，假如客戶對供貨頻率要求較高，那么在可能會出現多個供應商同時將貨物送達的情況，由于事先沒有安排勢必會出現混亂的卸貨場面，嚴重的影響生產秩序，給企業的正常工作帶來不便。有了VMI
HUB，可以以專業的配送方式避免以上現象，起到了緩沖作用。
增加了深層次的服務。在沒有VMI HUB時，供應商彼此都是獨立的，送達的貨物都是彼此分開的，當有了VMI HUB后，它會在發貨之前先提供揀貨的服務，VMI HUB會按照生產企業的要求把零配件按照成品的比例配置好，然后再發送給生產商，這樣就提高了生產商的生產效率。
VMI在正常實施的時候，不僅僅要求供應商A與VMI HUB之間交換庫存信息，還包括生產計劃，需求計劃，采購計劃，歷史消耗，補貨計劃，運輸計劃，庫存情況等信息。生產商A與VMI HUB之間的信息交換是完全地，實時地，自動地。
當發生需求突然變化時，比如由于生產商的銷售突增，VMI HUB中的庫存不能及時滿足生產商的需求時，這時VMI的實施結構做出了相應的改變。 VMI HUB直接把補貨計劃發給供應商的信息系統，這時供應商直接向生產商進行補貨，從而節約了時間與成本。我們把供應商這種不經過VMI HUB而直接向生產商進行補貨的行為稱為越庫直撥（Cross-Docking）。
供應商——零售商VMI運作模式
當零售商把銷售等相關信息通過EDI傳輸給供應商后（通常是一個補貨周期的數據，如3天，甚至1天），供應商根據接收到的信息進行對需求的預測，然后將預測的信息輸入物料需求計劃系統（MRP），并根據現有的企業內的庫存量和零售商倉庫的庫存量，生產補貨定單，安排生產計劃，進行生產。生產出的成品經過倉儲、分揀、包裝、運送給零售商。
供應商－零售商VMI運行模式與供應商－制造商運作模式的區別如下：
在面對比較大的零售商時，當“接收貨物”后，就產生了應付賬款。通常大的零售商（如：Wal-Market）要求，只有當供應商的貨物真正被銷售以后才向供應商付款，否則不產生“應付賬款”。
這種模式一般不需要建造VMI HUB這個中樞環節。因為對零售商來說，兩個供應商所供應的產品是相互獨立的，在同一段時間內它們不是同時需要的，不像生產商需要零部件或原材料對生成一個產品來說是必須同時獲得的。
第三方物流企業的參與模式
在實際實施過程中，有時需要第三方物流服務提供商的參與。原因如下：
在供應商——生產商模式中，不論對生產商還是供應商來說，它的核心競爭力主要是體現 在其生產制造上，而不是物流配送上。顯然，讓供應商或者生產商去管理VMI HUB都是不經濟的。
在供應商——零售商模式下，由于零售商的零售品范圍比較廣，供應商和零售商的地理位置相距較遠，直接從供應商處向零售商補貨的提前期較長，不利于進行準確的需求預測和應付突發狀況。解決這一問題的折衷方案就是供應商在零售商附近租用或建造倉庫，由這個倉庫負責直接向零售商供貨。
基于上述原因，讓一家專業化程度較高的企業來管理這VMI HUB或倉庫是最合適不過了，而這時最理想的對象就是“第三方物流企業”。況且供應鏈管理強調的是，在供應鏈上的各個企業應該充分發揮自己的核心競爭力，這對第三方物流企業來說正好適應這種庫存運作模式的要求，充分發揮其特點與優勢。當第三方物流企業加入時，VMI運作模式相應改變。
核心企業——分銷商模式
這種模式由核心企業充當VMI中的供應商角色，它的運作模式與前兩種大致相同，由核心企業收集各個分銷商的銷售信息并進行預測，然后按照預測結果對分銷商的庫存統一管理與配送。由于這種模式下的供應商只有一個，所以不存在要在分銷商附近建立倉庫的問題。核心企業可以根據與各個分銷商之間的實際情況，統一安排對各個分銷商的配送問題，并且，可以保證每批次都是以經濟批量的方式發貨，每次配送的路線都可以調整為最佳配送路線。
